Jedením z hlavních úkolů manažera při řízení lidí je vést své zaměstnance k odpovědnosti. Vedoucí se sice nemůže své odpovědnosti zbavit, dosáhne-li však toho, že jeho podřízení budou své úkoly vykonávat spolehlivě a odpovědně (že budou nejen dodržovat stanovené postupy, požadavky či termíny, ale že se budou sami snažit svou práci zlepšit), bude při plnění svých úkolů podstatně úspěšnější. Podnik, kterému by se podařilo vytvořit tyto předpoklady u všech svých zaměstnanců, by neměl konkurenci.

Neodpovědnost rovná se finanční ztráty

Nedostatek odpovědnosti zaměstnanců může vést naopak k finančním ztrátám, promarnění obchodních příležitostí nebo poškozování pověsti podniku. V každém případě však znamená, že nadřízení ztrácejí zvýšenou kontrolou, napomínáním nebo dokonce opravováním výsledků práce svých zaměstnanců značné množství času, který jim schází jinde.

Vztah mezi osobní odpovědností a pracovním výkonem v nejširším slova smyslu (mimo jiné i úspěšným zvládáním školení a tréninků či ochotou k převzetí náročnějších úkolů) je jednoznačný. Buďme však otevření: odpovědnost je do značné míry vrozený osobní rys. Projevuje se totiž nejen ve vztahu k práci či podniku, ale i ke svému okolí či dokonce k sobě samému.

Zjištění tohoto osobního předpokladu je proto třeba věnovat pozornost již při výběru zaměstnanců či během zkušební doby. Vyšší odpovědnost lze například očekávat u zaměstnanců, které zajímá a uspokojuje práce jako taková (kterou se proto budou snažit vykonávat co nejlépe), a nikoli u uchazečů, které zajímá hlavně finanční odměna či možnost postupu. Indikátorem osobní odpovědnosti však mohou být často i "drobnosti", například to, zda uchazeč k rozhovoru přijde včas. Až na výjimky však mohou manažeři odpovědný přístup zaměstnanců k jejich práci a úkolům posilovat či "trénovat".

Jasné odpovědnosti...

Odpovědnost zaměstnanců za jejich práci i její výsledky se manažeři snaží zpravidla podporovat tím, že jim ji zdůrazňují, nejčastěji příslibem odměny či hrozbou trestu. Na pomoc jim v tom v určitých případech přichází i zákoník práce, a to možností se zaměstnancem uzavřít písemnou dohodu o hmotné odpovědnosti, podle které přebírá zaměstnanec odpovědnost za svěřené hodnoty (a případnou škodu na nich je povinen zaměstnavateli v plné výši uhradit).

Představa o odpovědnosti jako nutnosti zodpovídat se (svému nadřízenému nebo organizaci) z výsledků vlastní práce či čelit sankcím za nesplnění svých úkolů je přitažlivá: bude-li zaměstnanec znát svou odpovědnost i to, co na základě své (ne)odpovědné práce může získat nebo ztratit, bude se snažit pracovat lépe. Odměna či hrozba sankcí většinou motivaci ke správnému či včasnému vykonání úkolu skutečně zvyšuje.

Neplatí to však vždy. Předpokladem je, že odpovědnost zaměstnance je jasně, jednoznačně a předem vymezena, tj. že zaměstnanec ví, co se od něj očekává, i k jakým důsledkům nesplnění jeho úkolů povede. Oznámíme-li zaměstnanci, že je za určité výsledky odpovědný, až poté, co práci vykonal, jeho odpovědnost neovlivníme.

Podobně, pokud ho za jeho neuspokojivou práci potrestáme, aniž bychom ho na hrozbu trestu předem upozornili, jeho odpovědnost k práci či podniku (v důsledku pocitu nespravedlnosti) spíše snížíme. Jeho odpovědnost nezvýšíme ani tím, oznámíme-li mu, že jej za dobrou práci odměníme, neřekneme-li mu však, co přesně od něj očekáváme, nebo budeme-li jeho práci hodnotit i na základě požadavků, které jsme předem neuvedli.

Odpovědnost při plnění zadaných úkolů můžeme většinou zvýšit i tím, zadáme-li je osobně, ověříme-li, že je zaměstnanec správně pochopil a že chápe i jejich širší význam.

V případě složitějších úkolů bychom mu měli dát i najevo, že narazí-li na překážku, může nás požádat o radu či pomoc, že mu však důvěřujeme, že úkol vyplní správně. Neméně důležitým předpokladem je vytvořit v zaměstnanci přesvědčení, jeho práce bude hodnocena objektivně a spravedlivě.

... a jejich důsledné vymáhání

Důležitým nástrojem vedení k vyšší odpovědnosti je i důslednost. Jde nejen o to dát zaměstnanci jasně najevo, že jeho práce bude kontrolována (nikoli však způsobem, který mu v práci spíše brání) a tuto kontrolu (případně sankci) skutečně dodržet (a to i u těch zaměstnanců, ke kterým máme bližší vztah), ale i o to, reagovat i na "drobné" nedostatky v jeho práci. Nejvhodnějším způsobem této reakce je zpravidla požádat zaměstnance, aby nám svůj postup či nedostatky v práci vysvětlil. A je-li to namístě, přivést je k přiznání, že některé požadavky na provedení nebo výsledky své práce úmyslně "pominuli".

Podlehnout pokušení drobné či dokonce závažnější nedostatky v práci přecházet, ignorovat nebo projevovat pro ně pochopení ("On toho měl v poslední době skutečně mnoho.") je nebezpečné. Z praxe je dobře známo, že většina zaměstnanců má pocit, že jejich výkonnost je nadprůměrná. Často je to však důsledek toho, jaké "hodnocení" jejich práce se jim dostává. V každé situaci, kdy nerespektování pravidel nebo požadavků kvality tolerujeme, totiž zaměstnance "učíme", že dodržení termínů nebo standardů práce ve skutečnosti není důležité nebo že za svou práci či její výsledky nejsou plně odpovědní. Podobné ponaučení navíc zpravidla získávají i všichni ostatní zaměstnanci, kteří jsou tohoto "tréninku" svědky. Z počátečních drobných nedostatků se tak postupně mohou stát nedostatky vážnější.

Stejně důležité, jako neponechat drobné nedostatky bez povšimnutí, je reagovat na ně okamžitě. Platí přitom pochopitelně, že cílem naší reakce by mělo být zvýšit výkon zaměstnance nebo odstranit jeho nežádoucí jednání, nikoli zhoršit vztahy s ním nebo ho uvádět do rozpaků před ostatními. Obdobně důležité je však i nepropást situace, kdy zaměstnanec odvedl dobrou práci, za kterou je třeba jej pochválit nebo odměnit.

Máme-li pocit, že o práci jednotlivých zaměstnanců nemáme dostatek informací (například proto, že lidé pracují v relativně samostatných týmech), můžeme jejich odpovědnost posílit i tím, že občas iniciujeme vzájemné hodnocení mezi jednotlivými členy týmu, ať již anonymní nebo otevřené. Tato pravidla je přitom třeba dodržovat neustále, nikoli jen občas či máme-li na to dostatek času, a nepolevovat v nich ani tehdy, máme-li pocit, že se odpovědnost zaměstnanců zvyšuje.

Odpovědnost jako postoj...

Jasné vymezení odpovědnosti i její důsledné vymáhání podporované odměnami či hrozbami sankcí může svědomitost zaměstnanců při provádění jejich úkolů zvýšit. Odpovědný přístup k práci či organizaci jako celku však většinou neposiluje. Skutečná odpovědnost je totiž věcí osobního postoje. Projevuje se vytrvalostí, pracovitostí, sebedisciplinou či důkladností, ale i ochotou pracovat přesčas, pomáhat jiným zaměstnancům apod.

Tento osobní postoj většinou nelze vytvořit jen pravidly, hrozbami, přinucením nebo zastrašováním. Vychází z vnitřní motivace a na rozdíl od odpovědnosti posilované odměnami či tresty se s ním lze setkat i v situacích, kde se sankce či přinucení nevyskytují (například tam, kde zaměstnanci úkol nebyl uložen nebo kde jeho práce není přímo kontrolována), nebo tam, kde nelze získat pochvalu nebo uznání.

I tento odpovědný postoj lze však do určité míry pěstovat (nebo mu alespoň nebránit). Přispívá k němu důvěra v organizaci i nadřízeného, identifikace s firmou a vlastní prací i pracovní spokojenost osob.

...který lze podpořit

Většina zaměstnanců chce svému podniku věřit a má potřebu se s ním ztotožnit. Důvěra v organizaci je však zpravidla i nejdůležitějším faktorem rozhodujícím o odpovědnosti, se kterou zaměstnanci ke své práci přistupují. Podnik nebo vedoucí, který si důvěru svých zaměstnanců nezískal (nebo ji ztratil), nemůže většinou očekávat, že se jeho zaměstnanci se svými úkoly plně ztotožní nebo že se budou snažit hledat cesty, jak jich dosáhnout co nejlépe. A to i přesto, že si nadále váží své práce a mají dobré vztahy se svými spolupracovníky.

Důvěra většinou vyrůstá z přesvědčení, že organizace své zaměstnance neklame, že neskrývá své skutečné cíle či zájmy, že hodnoty, které hlásá, skutečně dodržuje, že jejím vedoucím jde o úspěch podniku a nikoli jen o vlastní výhody, že se vedoucí nebrání otevřené komunikaci se zaměstnanci, že tomu, co říkají, skutečně věří apod.

Manažeři svou důvěryhodnost mnohdy přeceňují (mnohdy proto, že se domnívají, že jim ji jejich pozice přináší automaticky), mohou ji však posílit. Například tím, jsou-li sami ochotni nést odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí, projevují-li zájem o názory svých zaměstnanců, nebrání se odlišným názorům, neuhýbají před nepříjemnými dotazy nebo diskusemi, jsou ochotni přiznat chybu (anebo připustit, že neznají odpověď na všechny otázky), vyvarují-li se nejasných či nejasně zdůvodněných rozhodnutí (mimo jiné sporných rozhodnutí personálních) či jsou-li schopni jednat se zaměstnanci občas i méně formálně.

Podmínkou odpovědného přístupu je většinou i pracovní spokojenost. Vyšší spokojenost zaměstnanců sice nemusí nutně vést k jejich vyšší odpovědnosti, vyšší odpovědnosti však nelze dosáhnout, jsou-li zaměstnanci dlouhodobě nespokojeni.

Nespokojenost je vede totiž k tomu, že mají sklon chápat svou práci jako méně významnou část svého života. Příliš se v ní proto nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si své schopnosti zvýšit. Zdroje nespokojenosti přitom většinou nejsou nezbytné. Ty hlavní souvisí zpravidla s nedostatkem pozornosti, pochvaly či ocenění ze strany nadřízeného nebo organizace, s pocitem nespravedlivého hodnocení, nezájmu nebo nedůvěry ve schopnosti zaměstnance apod.

Obdobně je pro odpovědný postoj důležitá i identifikace s vlastní prací. Vychází zpravidla ze zájmu a schopností zaměstnance (snahy či potřeby dosáhnout úspěchu, rozvíjet své schopnosti), podporuje ji však i větší samostatnost, posilování sebedůvěry, snižování obavy z neúspěchu, možnost podílet se na rozhodování či dlouhodobější perspektiva pracovního uplatnění v organizaci.